IT部門的工作績效量化
IT部門的工作績效量化
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傳統的IT部門，常被視為花錢的單位，苦於不知如何凸顯對公司的貢獻。近年來，開始有IT主管，想辦法把IT部門的工作績效量化，以凸顯部門價值；甚至轉型為服務導向的單位，一面鞭策自己提升對使用者的服務效率及品質，另方面從使用者的滿意度中，衡量、彰顯IT部門對公司營運的貢獻度。
12月，又到了年終總檢討的時刻，企業內的每個部門正如火如荼地進行績效評量，希望提出各種清單、證據，來證明部門這一年對企業的貢獻。不過，平常負責維護電腦系統和修電腦的資訊部門，該怎麼證明自己的績效？
於是IT主管試著回顧自己這一年來的工作：花了上千萬元的IT支出，幫公司汰換電腦軟硬體，導入專案，處理從各部門來大大小小的需求，已經盡可能做到有求必應了，可是似乎得到的抱怨也不少。
對公司老闆來說，他只看到這一年投下鉅資在這個部門，至於這些錢花得值不值得，也只能「憑感覺」來衡量。
對公司各部門使用者來說，他們享受著不斷線的網路，快速回應的系統，卻把這些視為理所當然，無法感受背後資訊部門必須付出多少努力，才能維持這樣順暢的營運；反之，在使用者心中，浮現的只是IT部門不准他們使用P2P、限制他們使用通訊軟體，甚至電腦壞了，沒有「立刻」來修理。想到這裡，很多IT主管不由得悶了起來。
企業管理學者卡普蘭曾經說過：「你不能衡量你不能量化的東西。」資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人，同時也是「Managing IT as a Bussiness: A Survival Guide for CEOs」一書的作者Mark Lutchen也說：「老闆無從得知IT部門的價值，部分原因也出在IT主管。因為很多IT主管提不出任何數據，來向老闆證明自己的貢獻。」
我們發現，許多觀念先進的公司，透過各種量化的方法，來檢視IT部門的工作及貢獻之後，上述那些困擾多半能夠獲得比較好的解決。比方說，當老闆質疑IT部門冗員太多，好像沒做事時，如果這時IT主管能提出具體的數據，告訴老闆，上個月IT部門一共接獲了多少任務，這些任務需要多少人力，用數據來溝通，老闆自然比較能理解這個部門是不是人盡其用。
積極一點的IT主管，還可以把自己的部門當成一個服務單位，在年初就跟老闆及各部門約定好，今年的工作目標，例如：保證系統達到97%的不停機率，電腦故障4小時內完修等等，定期提供這些工作目標達成率的報表給老闆，對內不但IT人員工作目標明確，也提供老闆做為考核IT部門績效的依據。
從傳統常被誤解的IT部門，要如何走向能夠證明、彰顯自己貢獻的IT服務提供單位，在這個專題的報導中，我們實地走訪了一些有經驗的IT主管，分享他們的經驗與做法。
將工作績效量化，凸顯IT部門價值
不管是使用工具或土法煉鋼，蒐集、整理出數據，是凸顯IT工作價值的第一步
有一個IT主管跟我們說，他在公司裡常面臨一個哭笑不得的困境，那就是老闆看他好像每天沒事幹，直覺地認為，他沒有克盡職責，「老闆總會認為，我應該很忙，才表示有在做事！」他說。事實上，他說：「其實如果我很忙，老闆才應該要擔心，因為那有可能是網路時常斷線，系統不穩定，所以我必須到處救火。」
這是一個典型的例子，企業主並不了解IT部門的特性，往往憑感覺來判斷。資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人Mark Lutchen說，會有這樣的問題，很多時候問題是出在IT主管本身，因為他沒有數據可以跟老闆溝通。這些數據可能來自很多地方，從系統的運作，從人力的運用狀況等等，IT主管要有方法去蒐集、整理這些數據，將所有IT工作用數據來呈現，而不是雙方都憑感覺、憑印象來溝通。
另外，IT部門也常會被指為花錢的單位，因為大家眼睜睜看到，每年公司花了大筆的IT預算，忙著為系統汰舊換新，忙著導入各種專案，而許多專案往往動輒上百萬、上千萬元，IT部門在公司的地位，儼然像是「敗家子」一樣
轉型服務導向，用專業博取掌聲(上)
除了服務精神之外，與各部門簽訂SLA，引進「使用者付費」概念，都能夠幫IT部門順利轉型成服務導向的單位，進而跟公司各部門建立良好伙伴關係。
為了擺脫IT部門是成本中心、花錢單位的迷思，許多公司的IT部門開始轉型成為服務導向的單位，透過調整IT部門在公司裡的定位，讓IT部門不只是傳統上被動的後勤支援的角色，更能發揮積極的貢獻。英特爾（Intel）的CIO Doug F. Busch曾經在接受美國CIO雜誌訪問時指出：「如果IT部門自己表現得就像個成本中心，這個公司不但無法從IT得到極大化的好處，而且IT部門也不可能贏得任何功勳及讚譽。」
轉型服務導向，用專業博取掌聲(下)
IT有價，要享受服務必須分擔成本
也就是說，服務導向的IT部門還必須佐以「使用者付費」的概念，才能讓溝通不至變成漫天喊價式的討價還價。因此，許多公司在SLA之外，還會有一套IT服務計價的制度當作配套。
就像如果把IT工作委外，你也一定不會以為你能夠付少少的錢，卻一味予取予求一樣，公司的IT部門在有限IT架構成熟度，有限的IT人力下，能發揮的服務品質，一定也有個限度，作為公司經營者，必須明白這樣的道理。在這樣的情況下，首先，IT主管必須把手上的資源發揮到極致，這是無庸置疑，另一方面，也必須在公司建立起「使用者付費」的機制，讓使用單位明白，IT工具、IT服務不是理所當然，當一個業務部門需要多買10部筆記型電腦，業務部門也必須知道這個成本是該部門必須負擔的，而不是由IT部門來吸收這個預算支出。
在IBM，已經有一套十分成熟的IT計價制度，可以說，IBM的IT部門就像一個IT服務公司，其它各部門所使用的網路、電子郵件服務，軟硬體設備等所有的服務的項目，都有一套費用及分攤的方法，各部門平日使用這些IT服務，所產生的花費，最後都會有一張帳單寄到該部門。
化被動為主動，IT以協助企業獲利為己任
許多IT部門不甘於僅扮演後勤支援的角色，他們背負公司營運計畫的成敗，甚至引進新興的IT技術與應用，幫公司創造新的營收來源，甚至擴充新的事業體。
過去，IT部門被當成後勤單位，一方面是老闆不了解IT，不知道IT除了當作後勤單位之外，還能發揮什麼更積極的貢獻。另一方面也是IT部門主管，安於被動的角色，沒有突破原來角色的野心。然而，當公司業務對IT依賴度越來越高，IT部門必須要有更積極主動的態度與行動，已經有很多IT主管意識到這一點，開始改變他們經營IT部門的策略。
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備註:
服務層級協議(Service Level Agreement；SLA)
服務層級協議(Service Level Agreement；SLA)指的是服務提供者與使用客戶之間，應就服務品質、水準以及性能等方面達成協議或訂定契約。在設立SLA時，服務提供者首要之務，就是與使用者達成共識，決定整體方法與指導原則，並加以標準化。在SLA起頭階段，最重要的就是給使用者適當的期待，先有簡單的事情著手(如合約)，而非一開始就處理太多細節。
在設定SLA時，如果能落實下列幾項重點，可讓企業或機構更容易因為導入SLA而更優化整體管理流程。
(1)SLA必須以服務為導向，而且這樣的服務可以創造利商業益。
(2)制定SLA時，成本、價格以及服務內容應透明化。
(3)力求簡單明瞭，細節過多容易造成資料更新時的負擔。
(4)排列優先順序，首重為企業創造價值，避免分散焦點。
(5)盡快開始評估關鍵績效指標(KPI)。
(6)應設立明確的服務經理人。
過往由於各使用部門不甚瞭解IT運作邏輯，容易對系統產生不切實際的期待，以至於訂立的SLA過高。SLA訂得越高，代表系統的運作效能與可靠度都必須增加，勢必得大幅提高採購成本支出；然而，一般情況下，這樣的採購預算不易得到老闆的支持，因此IT部門往往無從落實這些SLA目標。不過，現在透過SLA管理軟體，可先瞭解各個系統實際的狀況，再進行修正，讓SLA較容易落實，且SLA的效益也較容易被看到。
感想:在台灣當笑話看看就好，千萬不要太認真，不然連老闆都以為你瘋了